有一种说法是，加油员的价值就是扣除工资和福利待遇后，通过劳动为企业产生的利润。顺着这个思路，甚至可以简单理解为“加油员的价值等于经营者付出的工资和福利待遇的总和”。

前一段时间有媒体爆料，华为员工的年平均工资高达60万元，老板任正非回答说，“不高、不高”。既没有澄清，也没有辟谣，更没有“算账”，细想之下，这样的回答真是无懈可击，任老板的危机公关能力可见一斑。

再举个相反的例子，有媒体爆料，房地产央企老总的年薪高达千万，任志强第一个跳出来说只有百万。相比之下，任老板是不是显得既不“坦诚”，又很“浮躁”呢？

在加油站的经营者眼中，自己的加油员又值多少钱呢？三千，还是五千？如果我告诉你，有个加油员一次非油商品销售提成就高达12万元，你该不该重新审视自己加油员的价值了呢？

奖励一天休息

为激励员工，很多加油站设立“销售奖励”“优秀促销员”“优秀员工”……但是总有某些员工对此类奖项“免疫”。久而久之，这样的员工就会被边缘化，甚至被认为“烂泥扶不上墙”。

某加油站经理也遇到了这样的问题，推行“销售奖励计划”几个月后，效果十分喜人，但就是一名员工不上心，反而因为屡屡拿不到奖励而情绪低落，甚至影响工作。经过谈心，原来该员工离家较远，休班时间无法回家，时间长了，总是想家，工作没有干劲。推行“奖励计划”后，自己的工资变相降低，心情就更加差，一度想到了辞职。

一语惊醒梦中人，原来问题出在奖励方式太单一。于是，该经理及时优化奖励方式，销售冠军不仅可以获得奖金，还能增加一天休息时间，休息时由经理顶班。新奖励施行第一个月，这名员工一举夺得了非油品销售冠军。他回家的那天还给经理发了一张全家福，他坐在爸爸妈妈中间笑的很开心。

让“对脾气”的员工在一起

一线员工由于工作枯燥、强度大，很容易产生负面情绪，特别是一些本来性格就比较毛躁的员工，如果没有及时合理的疏导，很容易怠慢顾客，由此造成不可估量的损失（有调查显示，顾客受到不满意服务，会向10个朋友倾诉）。

某加油站经理用了“因材施教”的老办法，成功将问题解决在萌芽状态。他把员工按性格分成三组，“冲锋组”、“智慧组”和“磐石组”。“冲锋组”做事雷厉风行，在现场能同时加四台车绝对不加三台；“慧班组”总有“金点子”，时常会想一些销售小妙招；“磐石班”组做事比较稳健，坚守原则，还乐于帮助顾客解决困难。

所有员工都跟自己“对脾气”的“兄弟姐妹”结了“对子”，互帮互助、互相体谅的工作氛围不仅提高了效率，也大大减少了矛盾。“优惠信息贴在加油机1.2 至1.5 米之间最佳，这样顾客不下车也能看到。”这是智慧组的发现。“最好能记住客户的姓氏，这样打招呼时哪怕只是简单的一句：来了，刘哥，也会让顾客觉得更亲切”这是磐石组的经验。

赋能 让员工自己当“老板”

人在意识的支配下发挥着不足10% 的能力，而潜在的90% 以上的能力，却被无法觉察到的潜意识支配着。换句话说，很多时候不是没能力，而是能力没有被激发和挖掘出来。如何调动员工积极性方面，最好的办法当然是让员工自己当老板。

某加油站非油业务开展不利，于是大胆创新，采用“包产到户”的方式与员工签订销售返利合同。角色变了，干劲也变得不一样。在高额返利的激励下，员工开始分析客户的购买行为。比如，很多顾客习惯在结账时随手买点小东西，他们就将收银台附近区域作为“黄金销售区”精心铺设高毛利商品。为此，他们经常去超市、便利店取经。为了达到更好的效果，他们竟然一个月内把便利店800余件商品调整了5 次，积极性被极大地调动了起来。

此外，他们还扩大了营业范围，把便利店扩展到加油岛上去。为了方便顾客，他们还主动把商品送到顾客的车上。休息时，他们又利用“互联网+”展开网络销售。除此之外，他还充分的抓住了以节日为节点的要素，每个节日都会搞相应的主题促销活动。一番折腾后，非油商品营业额翻了好几倍。